查看: 176|回复: 0

CMC® | BCG波士顿矩阵,你也可以用半个世纪!

[复制链接]
发表于 2016-3-31 21:43:12 | 显示全部楼层 |阅读模式

扫一扫将本文分享到微信

CMC®和ICC®是全球管理咨询和技术咨询顾问领域的唯一高端平台,其认证在国际成员国中通用,为咨询顾问从业者提供尖端资讯、交流践行和合作商机​。同时也是全球智慧产业(新兴信息产业、知识产业、文化创意产业等)跨界发展的推动者。

00.jpg


“爷爷,我签了某某咨询公司
“咳咳,好啊,乖孙子,和爷爷做同行了”
“爷爷,你知道BCG矩阵么?”
“当然,很好用的,爷爷做了40年顾问,天天都用,你也要用半个世纪哟...咳咳..."

提起BCG最著名的战略工具,首先跃入人们脑海的一定是增长份额矩阵。它是如此的经典,以至于已成为BCG的标志之一,因此它更广为人知的名字是BCG矩阵。对于从事管理和战略工作的人来说,金牛、明星和瘦狗的名字是多么的熟悉和亲切。自诞生以来,BCG矩阵影响了无数的职业经理人和MBA毕业生,成为历史上最具影响力的战略工具。然而40年过去了,商业世界的变化越来越快,企业竞争优势的持久性也日渐下降。面对这样的状况,BCG矩阵是否依然适用,是否依然奏效?

最初的BCG矩阵

“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡 ……利润率与产生的现金量是由市场份额的大小决定的。” ——布鲁斯· 亨德森,“产品组合”,1970年

20世纪70年代,布鲁斯· 亨德森首次提出了“增长份额矩阵(又名BCG矩阵)”的概念。这一概念旨在帮助企业依据所在市场的吸引力和发展前景以及企业自身的竞争实力,进行合理的资源配置。

如果我们把公司竞争力和市场吸引力这两个战略因素放到一个矩阵中,我们就可以看到四个象限。其中每一个象限都有各自的战略重点。我们把高市场份额、低增长的产品称作“金牛”(cash cow)。第二象限为高增长、高份额、高潜力的“明星”产品,它依赖于金牛业务注入的大量资金。第三象限为高增长、低份额的“问号”产品,公司应该根据这类产品发展为明星产品的机率,决定是继续注资扶持还是撤资退出。第四象限为低份额、低增长的产品,我们将之称为“瘦狗”;这类产品毫无价值,企业应该变现、剥离、重新定位,因为从本质上看,这类产品已经无法再为企业创收。

增长份额矩阵帮助企业从公司竞争力以及市场吸引力这两个方面进行分析,判断应该投资于哪些市场,应该着力扶持哪些业务板块,而市场份额和增长率正是决定这两个要素的基本原动力。这一理论的原理是:如果企业能获得相对较高的市场份额,则意味着它们在市场中占据了领先地位,而这一地位能为企业赢得可持续的回报。长期而言,规模和经验这两个对手难以复制效仿的要素能为市场领先者铸造起自我强化的成本优势。而高增长率则传达企业要在这一市场中建立领先优势会最为容易。

增长份额矩阵在实践中的功用主要体现在两个方面:首先,它为综合企业集团和多元产业公司提供理论依据,帮助它们把“金牛”产品产生的大量资金投向具有更高增长潜力的业务板块。而比较常见的情况却是,事业部往往会对自身的创收成果进行“截留”和“再投资”——但这样的做法常常会导致资金的投资回报率不断下滑。而那些善于合理分配资金的综合企业集团则能获得竞争优势。

其次对企业而言,增长份额矩阵是一个简单但强大的工具,有助企业驾驭好“开发成熟业务”与“开拓新兴业务”之间的平衡,确保企业未来的发展,由此最大限度地提高公司业务的竞争力、价值以及可持续性。

20世纪70年代末到80年代初是BCG增长份额矩阵的鼎盛时期。据估测,当时财富500强企业中有近半数采用增长份额矩阵以及其衍生出的一系列项目方法。

多变世界中的BCG矩阵

世界一直在变。20世纪70年代是综合企业集团的全盛时期,此后企业集团便日渐式微。更重要的是,全球的商业环境也在发生着改变。

首先,科技进步等一系列因素让企业的周遭环境以前所未见的速度经历着变化,更加难以预测。因此,企业需要不断更新自身优势,以更快的速度在产品与业务板块之间进行资源调度。其次,市场份额不再是业绩常青的直接标志。(参阅图1)除了份额,我们观察到新的竞争优势驱动力,如:根据不断变化的环境调整自身的能力,或者塑造周遭环境的能力。

0.jpg


那么,上述两方面的变化给BCG最初提出的产品组合概念带来哪些影响呢?我们认为这些因素可能会导致业务在矩阵中的象限分布发生变化。随着市场变化的节奏日益加快,业务在矩阵象限中的流转速度也不断加快。同样地,随着周围环境的变化越来越快,越来越难以捉摸,成熟业务的终结增加;面对这样的状况,我们会发现“金牛”业务的数量呈现出等比例地下降,因为很多时候这样的环境会折损这些“金牛”业务的“寿命”。

为了检测上述假设,我们深入分析了上述变化在美国市场所产生的影响。具体做法是,把每家公司视为一个综合企业集团旗下的事业体。在分析过程中,我们按照企业的增长率和市场份额,把每一家美国上市公司分配到产品组合矩阵的一个象限中。

分析结果与假设高度吻合。

首先,我们发现,相较于1988年-1992年,从2008年-2012年的五年间,企业在矩阵四象限之间的流转速度明显加快。这一现象在75%的行业都得到了印证,反映出整个商业界的变化节奏都在不断加快。在这些行业,企业在每个象限驻留的平均时间几乎减半:从1992年的四年缩短到2012年的两年。为了进一步测试这一假设,我们对美国最大的十家综合企业集团进行了研究。结果表明,2012年这些集团旗下的事业部在每个象限的平均停留时间还不足2年。只有极少数企业的周转速度没有明显加快,这些企业所处的行业大多相对稳定,基本没有出现颠覆性的变化,例如:食品零售业和医疗设备业。

其次,我们的分析还表明,相对市场份额与持续竞争力之间的关系正日趋瓦解。创收能力与拥有高市场份额的成熟业务之间的联系也日渐疏离:对上市公司的分析表明,2012年“金牛”业务的利润占比较1982年低了25%。(参阅图2)与此同时,“金牛”业务生命周期的“后半程”也日渐缩短;在矩阵流转速度明显加快的行业中,这一折损幅度平均高达55%。

001.jpg


BCG矩阵还有效么?

面对当下快速变化且难以捉摸的市场环境,人们不禁会问:“BCG增长份额矩阵是否已经失去了它的价值”?

回答当然是“没有”。不过,矩阵的意义确实发生了转变:应用BCG增长份额矩阵时,企业需要加快速度,同时还要更加重视开展战略试点,这样才能让公司更好地适应日渐变幻莫测的商业环境。更新后的BCG增长份额矩阵还启用了新的竞争力衡量指标,取代原来的横轴——市场份额,因为市场份额已经无法直观体现公司业绩水平。最后,企业的组织行为必需要深深植入增长份额矩阵当中,这样才能让矩阵充分发挥其推动战略试点的作用。

当今企业要想成功,需要更频繁地开发新产品、探索新市场、尝试新的业务模式,并通过严谨周密的试点和尝试,为自身发展不断带来新的优势。在此过程中,企业还要注意提高行动的系统性,从而避免资源浪费。BCG增长份额矩阵几十年来的优异表现已经证明了在这一方面的优势。新的试点方法要求企业对“问号”业务投入更多资金,用比对手更快更经济的方式尝试这些新兴业务;然后,通过系统化的筛选,从中挑出最具前景的业务,重点发展成为“明星”业务。与此同时,企业还需要作好充分准备,应对市场中出现的变化,以更快的速度变现“明星”业务,及时退出“金牛”业务,同时最大限度提高“瘦狗”业务的信息价值。

谷歌正是积极尝试创新业务组合管理的最好典范,正如谷歌在其公司理念中所说的那样:“谷歌的目标就是通过创新和反复探索得到合理的结果,并以超乎寻常的方式对这些结果加以改进。”谷歌的业务组合由各类业务均衡搭配而成,其中既有成熟业务,如:AdWords和AdSense;也不乏高增长业务,如:安卓;以及新生代业务,如:无人驾驶汽车

不过在谷歌,业务组合管理不只是高阶的分析活动,它已经成为谷歌组织能力的一部分,推动着整个企业开展战略性尝试。谷歌著称的探索文化能确保公司坐拥源源不断的创意。从这些“问号”产品中,公司通过严谨而深入的分析,筛选出一小部分做深入发展。最后,在扩大推广之前,还要经过严格的试点和选拔。

以Gmail为例,公司首先在一小批热心拥趸中开展试点。开展此类前期试点不仅能降低每个“问号”产品的试点成本,还有助于降低新产品投放所带来的风险。试点活动全面展开后,谷歌会利用深入分析手段,持续监控业务组合的健康程度,围绕矩阵进行系统化的产品调度。在如此机制的作用下,谷歌每年都能推出和剥离约10-15个项目。

BCG矩阵新解


为了让BCG增长份额矩阵能在现代化商业环境中发挥出更大的效力,推动企业成功开展创新和试点,企业在实际操作中需要聚焦四大要点:

1. 加快速度。企业必须经常评估自己的业务组合,要结合所在的市场环境,提高业务的战略步调,缩短规划周期和反馈周期,简化审批流程,进而有效地进行投资决策和撤资决策。

2. 平衡兼顾新业务开拓和对成熟业务的开发。要做好这一点,企业需要积累适量的“问号”业务,同时最大限度提高“金牛”业务和“瘦狗”业务的收益:

增加“问号”业务的数量。企业需要营造一种文化,鼓励大家适当承受风险、能够容许失败、允许挑战现状。

以经济合理的方式,快速测试“问号”业务。运用快速测试手段(如:通过虚拟手段)开展试点,尽可能控制试错的成本。

有效开发“金牛”业务的创收能力。成功企业从来都不会忽视如何充分开发和利用现有的优势来源。面对这些低增长业务,它们会通过渐进式创新和改善运营活动来提高业务的利润水平,从而充分挖掘这些业务的价值。

紧盯“瘦狗”业务。有些尝试会以失败告终:分析表明,近30年来“瘦狗”业务的数量增加了近50%。尽管布鲁斯·亨德森先生曾声称“瘦狗”业务一文不值,但今天业界的成功者无不善于从“瘦狗”业务的失利中掌握有用的信号,为选择今后的试点方向和方法提供依据和信息。此外,这些企业还善于降低退出门槛,快速采取行动,赶在撤资之前,充分榨取出“瘦狗”业务所蕴含的剩余价值。

3. 审慎筛选。企业必须审慎挑选投资项目和撤资项目。成功的企业善于广泛利用各种数据来源,开发预测分析方法,决定哪些“问号”业务值得企业追加投资升级扩大,以前瞻性地视角判断出哪些“瘦狗”业务和“金牛”业务应该剥离和撤出。

4. 衡量并管理业务试点的经济效益。为了保证长期可持续发展,企业必须明确为保持增长,公司究竟需要开展多少试点:

管理试点比例。成功的企业会持续衡量并管理“问号”业务的数量和成本,从而确保企业拥有充沛的后续业务。

推进新产品和业务的成功发展。为了保证新产品能够支撑企业实现持续增长,企业要确保“问号”业务能以足够概率转化为“明星”业务,同时还要确保“问号”业务的失败代价在企业可承受范围。

保持业务组合的平衡。成功的企业善于寻觅当下的“明星”业务(和“问号”业务),并最终从中开发出足够多的利润,足以取代步入夕阳阶段的“金牛”业务(和“瘦狗”业务);只有这样,才能确保企业在长期发展中创造出足够的利润。

在变化越来越多且越来越快的环境下,企业必须学会如何自我调节使用BCG增长份额矩阵的方法。不过,这并不会削弱BCG增长份额矩阵最初所拥有的力量。布鲁斯·亨德森先生多年前所提出的概念依然适用于当今,甚至有过之而无不及:“很显然,企业需要多种业务的组合。每家公司都需要为之投入资金的产品。每家公司也需要能够为之创收的产品。每个产品最终都应该能够为企业带来收益;否则,它就一文不值。企业必须实现业务多元化,均衡业务组合,才能够充分发挥自己的优势和实力,真正把握住增长机遇。”(BCG)

版权声明  |   隐私政策  |  

         邮箱MAIL:member@iccun.com
地址:中国▪北京    中国▪深圳

INTERNATIONAL CERTIFIED CONSULTANTS UNION (ICC) © 2005-2016

本站主办机构:全球智库《世界咨询师》、世界咨询师学院(本站只提供开放式存储平台,不对网络用户存储的信息进行任何编审,责任由用户自行承担,请勿侵权)

读者对象:企业管理师,管理咨询师,培训师,管理咨询公司,培训公司

(欢迎携资源或资金优势,众筹股东共谋大业)

人力资源管理咨询公司 绩效管理咨询公司 管理咨询师 培训师 企业家 国际注册管理咨询师 CMC国际注册管理师 管理咨询师协会 智慧产业 世界咨询师百科 管理咨询教材百科 管理咨询 管理顾问 国际注册管理咨询师
快速回复 返回顶部 返回列表